Nella maggior parte delle PMI B2B il collo di bottiglia è però a valle: le richieste arrivano ma non vengono qualificate, non ricevono risposta in tempo utile o non vengono riprese dopo il primo contatto. Il problema non è la quantità. È cosa succede dopo.
Questo è il contenuto che scrivo con più convinzione, perché è la conversazione che si ripete più spesso e quella che costa di più quando finisce nel modo sbagliato.
Va così. I clienti nuovi calano. Si guarda il marketing, perché è la funzione che sta all’inizio della catena e quindi sembra il posto naturale dove cercare la causa. Si conclude che servono più lead. Si aumenta il budget, si aggiunge un canale, si prenota un’altra fiera. Sei mesi dopo il costo di acquisizione è salito e i clienti nuovi sono più o meno gli stessi.
A quel punto, di solito, la spiegazione diventa che il marketing porta lead di scarsa qualità. E la discussione si sposta su un terreno dove non si vince mai, perché nessuno ha mai definito cosa significa lead di qualità.
Perché aggiungere lead può peggiorare le cose
Un lead è una richiesta di contatto da parte di una persona che potrebbe avere il problema che risolvi. Non è un cliente potenziale: è un’ipotesi che qualcuno deve verificare, e verificarla costa tempo.
Questa è la parte che nella maggior parte delle aziende non viene messa a bilancio. Ogni lead consuma una quantità di tempo commerciale, e il tempo commerciale è la risorsa più scarsa che una PMI abbia. Non è espandibile comprandone di più, come si fa con i clic.
Quindi succede una cosa contraria all’intuizione: se la capacità di lavorazione è satura, aumentare gli input non aumenta i clienti. Allunga la coda. E allungando la coda peggiora il tempo di risposta su tutte le richieste, incluse quelle buone che prima venivano gestite bene.
Il modo più rapido per verificarlo: prendi le ultime cinquanta richieste ricevute e conta quante hanno ricevuto una risposta di una persona vera, e quante sono arrivate a un sì o a un no esplicito. Se la seconda percentuale è bassa, il problema non è quante richieste arrivano.
L’albero diagnostico in cinque passaggi
Questo è il percorso che seguo prima di dire a un’azienda che deve investire di più in acquisizione. Ogni passaggio è una domanda a cui l’azienda deve rispondere con un numero, non con un’impressione. Si procede al passaggio successivo solo se il precedente è pulito.
Passaggio 1 — Le richieste stanno effettivamente calando?
Sembra banale e quasi mai lo è, perché in molte aziende il conteggio delle richieste in ingresso non esiste in forma unica: alcune arrivano dal sito, alcune al centralino, alcune direttamente sulla posta di un commerciale, alcune in fiera su un biglietto da visita.
Se il totale non cala e i clienti nuovi calano, hai già finito la diagnosi: il problema è a valle, e i quattro passaggi successivi servono a capire dove esattamente. Se il totale cala davvero, prima di comprare domanda vale la pena chiedersi se è calata anche quella spontanea — perché in quel caso può essere un segnale di posizionamento o di reputazione, non di budget.
Passaggio 2 — Quanto tempo passa prima della prima risposta?
È il numero che sposta di più, ed è quello che quasi nessuno conosce. Non parlo della mail automatica di conferma: parlo del momento in cui una persona dell’azienda entra in contatto con quella richiesta.
Il motivo per cui questo tempo conta così tanto è che chi manda una richiesta ha un problema adesso, e mentre aspetta continua a cercare. Un lead non gestito non è un lead perso: è un lead regalato a un concorrente che ha risposto prima.
Come misurarlo senza sistemi: venti richieste, il timestamp di arrivo, il timestamp della prima risposta umana, media e caso peggiore. Il caso peggiore è più istruttivo della media.
Passaggio 3 — Esiste un criterio per dire di no?
Qualificare significa decidere, in modo esplicito e ripetibile, a quali richieste l’azienda dedica tempo e a quali no. Se questo criterio non esiste, ogni richiesta entra con lo stesso peso e il tempo si distribuisce a caso, cioè in favore di chi insiste di più — che raramente è chi comprerà di più.
La verifica che faccio: chiedo a tre persone diverse quali sono i tre motivi per cui rifiutano un’opportunità. Se le risposte non coincidono, o se qualcuno risponde che non si rifiuta mai niente, il criterio non esiste. E finché non esiste, aggiungere lead significa aggiungere dispersione.
Passaggio 4 — Cosa succede dopo il primo contatto?
Qui si perde la parte più grande e più silenziosa. Il primo contatto va bene, il cliente dice che ne riparliamo, e da quel momento la ripresa dipende dalla memoria di una persona.
Nel B2B la maggior parte delle trattative non si chiude al primo contatto, e non perché il cliente non sia interessato: perché ha altre priorità in quel momento. La differenza fra un’azienda che converte e una che non converte, a parità di lead, è quasi sempre qui — non nella capacità di convincere, ma nella capacità di ripassare al momento giusto.
La domanda da porre: quante delle opportunità aperte più di sessanta giorni fa hanno una prossima azione con una data? Se la risposta è «poche», il follow-up non è un processo, è un’attitudine individuale.
Passaggio 5 — Cosa succede a chi ha detto no?
Un no nel B2B ha una data di scadenza. Il budget non c’era quell’anno, il fornitore in carica era appena stato scelto, la persona che decideva è cambiata. Nella maggior parte delle aziende quel no viene archiviato e non viene più toccato.
È il paradosso più costoso della lead generation: si compra domanda nuova a caro prezzo mentre in casa c’è un archivio di persone che avevano già alzato la mano, di cui si conosce il nome, il ruolo e il motivo per cui allora non se ne fece nulla.
Quanto vale la domanda che hai già
Prima di decidere quanto investire in acquisizione, farei un conto che nessuno fa e che richiede venti minuti. Non serve un modello: servono quattro numeri che l’azienda possiede già.
Il primo è quante richieste sono arrivate negli ultimi dodici mesi. Il secondo è quante sono arrivate a una risposta esplicita, sì o no. Il terzo è il valore medio di un cliente nuovo. Il quarto è il tasso di chiusura sulle opportunità effettivamente lavorate.
La differenza fra il primo e il secondo numero è il bacino che hai pagato e non hai usato. Moltiplicata per il tasso di chiusura e per il valore medio, dà una cifra. Nella maggior parte delle aziende in cui ho visto fare questo conto, quella cifra è dello stesso ordine di grandezza del budget marketing annuale, e a volte più grande.
Non è un calcolo preciso e non pretende di esserlo: il tasso di chiusura sulle richieste non lavorate sarà più basso di quello sulle lavorate, perché è probabile che siano rimaste indietro le meno promettenti. Ma anche dimezzandolo, il numero resta abbastanza grande da cambiare l’ordine delle priorità in una riunione di budget.
Il valore di questo conto non è la cifra. È che sposta la discussione da «quanto spendiamo in marketing» a «quanto stiamo già buttando via», che è una domanda su cui è molto più difficile non decidere niente.
I tre modi in cui si perde un lead senza accorgersene
Non tutte le perdite si assomigliano, e distinguerle serve perché richiedono interventi diversi.
La perdita per lentezza
La richiesta arriva, viene vista, e viene messa in una lista di cose da fare. Quando viene ripresa, la persona ha già parlato con altri due fornitori. Non risulta come perdita da nessuna parte: risulta come un contatto che non ha risposto.
La perdita per assegnazione
La richiesta arriva e nessuno è sicuro di doversene occupare. Capita quando arriva da un canale nuovo, quando riguarda un prodotto di confine fra due aree, o quando il cliente è in una zona non chiaramente assegnata. È la perdita più frustrante perché tutti hanno agito ragionevolmente.
La perdita per abbandono
La richiesta viene lavorata, il primo contatto va bene, poi si ferma. Non c’è un no: c’è un silenzio. Sono le opportunità che restano aperte per mesi nella pipeline e che gonfiano i numeri senza produrre niente, ed è anche il motivo per cui una pipeline piena non è di per sé un buon segno.
Cosa cambiare, e in che ordine
- Misurare il tempo di prima risposta e assegnarlo a una persona con un tempo massimo. È l’unico intervento che dà un risultato osservabile in poche settimane e non richiede budget.
- Scrivere tre criteri di rifiuto, condivisi fra marketing e vendite. Non servono modelli di qualificazione elaborati: servono tre righe su cui le due funzioni non litighino più.
- Imporre che ogni opportunità aperta abbia una prossima azione con una data. È la regola più semplice che esista e da sola sistema la maggior parte dei problemi di follow-up.
- Costruire un percorso di ripresa per i no vecchi, con una cadenza e un motivo per ricontattare che non sia «volevo sapere se ci avete pensato».
- Solo a questo punto, se il collo di bottiglia si è spostato davvero a monte, aumentare l’acquisizione. Adesso ogni euro speso trova una macchina in grado di lavorare quello che porta.
E il CRM in tutto questo?
Serve a una cosa sola, in questo ragionamento: dimostrare dove si perdono i lead. Non a generarne.
Le cinque domande dell’albero diagnostico si possono affrontare a mano, con un foglio di calcolo e mezza giornata di pazienza, e il primo giro conviene farlo così. Il problema è il secondo giro: senza uno strumento che registri i passaggi, ogni volta che vuoi sapere come sta andando devi rifare il lavoro a mano, e nessuno lo rifà.
Quindi il CRM entra qui, dopo che si è deciso cosa misurare e chi risponde di cosa. Introdotto prima, produce un’altra cosa: un archivio di richieste non lavorate, adesso perfettamente documentate.
Domande frequenti
Come faccio a sapere se ho un problema di lead o di conversione?
Confronta due numeri nel tempo: richieste ricevute e clienti nuovi. Se le richieste tengono e i clienti calano, è conversione. Se calano entrambe in proporzione simile, potrebbe essere domanda, ma prima di concluderlo controlla il tempo di prima risposta: un peggioramento del servizio riduce anche le richieste, perché il passaparola si ferma.
I miei commerciali dicono che i lead sono di scarsa qualità. Hanno torto?
Quasi sempre hanno ragione sui fatti e torto sulla causa. I lead scarsi esistono, ma «scarso» è un giudizio che si può dare solo rispetto a un criterio esplicito. Se il criterio non è mai stato scritto e condiviso con il marketing, quella frase non è un’informazione: è la fine di una discussione. Il modo per uscirne è chiedere ai commerciali di scrivere i tre motivi di rifiuto e trasformarli in una regola per entrambe le funzioni.
Quanto deve essere veloce la prima risposta?
Non esiste un numero valido per tutti i settori e diffido di chi lo cita senza contesto. Il criterio utile è relativo, non assoluto: devi rispondere prima di chi risponde per secondo, e nel B2B chi ha una richiesta attiva ne manda quasi sempre più di una. Misura il tuo tempo attuale, poi decidi un tempo massimo che l’azienda sa rispettare tutti i giorni, non nelle settimane buone.
Ha senso riattivare i contatti vecchi o è tempo perso?
Ha senso se hai un motivo per ricontattare che riguarda loro e non te. «Volevo sapere se ci avete pensato» non è un motivo. Un cambio nelle loro condizioni, una novità che risolve l’obiezione che avevano fatto allora, o semplicemente il fatto che è passato il tempo del contratto che avevano firmato con un altro, sì. E il costo è una frazione di quello di un contatto nuovo, perché il nome, il ruolo e la storia li hai già.
In sintesi
- Prima di comprare domanda nuova, misura quanta di quella che hai arriva a un sì o a un no esplicito.
- Il tempo di prima risposta è il numero che sposta di più ed è quello che quasi nessuno conosce.
- Senza un criterio scritto per dire di no, aggiungere lead aggiunge dispersione, non fatturato.
- La maggior parte del valore perso non è nel primo contatto, è nella ripresa che non c’è.
- Il CRM qui serve a dimostrare dove si perdono i lead, non a generarne.
